CSの管理者達へ。君は何を目指すのか？

カスタマーサポートの管理者達へ

君たちはいったいどこに向かっているのか？

優秀な管理者になりたいのか？

経営者になりたいのか？

プロダクトデザインをしていきたいのか？

カスタマーサポートの管理者に聞く。

君たちは何をみているのか？

多くのカスタマーサポートの管理者達は目が死んでいる。

仕事のやれること/やれないことの線引きをされ、その中で期待されたオペレーションを回し、安定するように人をアサインしていく。

彼ら彼女達はルーチンワークをこなし、疲れたら辞めていく。そこに楽しさはあるのか？

生活のための仕事と割りきっているのか？

カスタマーサポートの管理者に聞く。

君たちは何を目指しているのか？

人を動かすのは、自分が行っている内容のミッションであり、ビジョンである。

カスタマーサポートの管理者よ。

あなたはビジョンをメンバーに与えているのか？

コールセンターベンダーであれば、カスタマーサポートの管理者よ、まず自らを縛る契約書を破棄せよ！

クライアントと同じミッション、ビジョンを目指す仲間として、業務を遂行せよ！

それが共有化されないクライアントであれば、関係を打ち切るべきである。自らの付加価値を自ら作り上げずして、メンバーを率いるビジョンは語れず、メンバーは倒れていくだろう。最後には君も倒れるのだろう。

自社でカスタマーサポートを営んでいるのであれば、自らの役割を広げよう！ただの問い合わせ対応の部署から卒業しよう。

カスタマーサポートの管理者よ。

君が行う仕事の先には、ユーザーの笑顔とスタッフの笑顔はあるのか？

常に自問自答を繰り返し、答えを示すものこそが本物のカスタマーサポートの管理者である、と私は言いたい。

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カスタマーサポートは冷静と情熱が必要！

カスタマーサポートに求められる要件は、質問された内容に冷静に論理的に答える能力。

ロジカルに加え、客観的に物事をとらえる力が必要だ。

それに反して、お客様の感情に共感する力も必要。発する言葉一つ一つに親しみや共感を表現することができるか。ありがとう、すみみせん、という感情を深く伝えることができるのか、などの要素が必要になる。

とてつもない能力ではないか？！

経営とか、事業計画とかは、売上という指標で全てが判断される。ある意味わかりやすい。

しかし、対人対応は相手の感情、知識、理解など、もろもろの情報を察して最適な表現を、リアルタイムに行わなくてはいけない。

カスタマーサポートは人として、高度な情報処理をしているのだと声を大にして私はいいたい！

ただ、経営などに与える影響が、一人のユーザーに対してのインパクトしかないために、軽視されてしまうだけである。

ゆえに、結論として、

カスタマーサポートに価値をおくならば、商品の単価は高くなければならない。

対応の価値を最大化させるためである。

もしくは、商品が安い場合は、対応するポイントを厳選して行わなければならない。

どこで自らの最大の価値を発揮させるのか、見極めて使うようにしましょう。

カスタマーサポートに光あれ！

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カスタマーサポートってイケてるの？

カスタマーサポートの地位向上を！！とか叫んでる人が世の中に存在する。

また、カスタマーサポートより、今はカスタマーサクセスだよね、と言う人も存在する。

このような発言や論議について、私は違和感を覚えずにはいられない。

まず、カスタマーサポートの地位向上！という話しについて、その仕事にそれだけの価値があるのか？？という疑問を投げ掛けるとする。

価値があれば、伝えかたが悪いだけ。正しく世の中に理解を求めていく、価値を認知していく、という活動をすればおのずと地位は向上するのだろう。

しかしながら、価値が低いのであれは、仕事の内容を見直さなくてはいけない。

カスタマーサクセスがカスタマーサポートと比較され、持て囃されるのは、カスタマーサポートと似た仕事なれど、そこにあたらしい価値、概念を作り上げたからこそ、注目がされたといえるだろう。

そのため、カスタマーサポートを何かと比べたりする議論ではなく、我々の仕事はこれでよいのか？という本質的な部分を掘り下げるべきではなかろうか？

自分自信の仕事に価値を持たせるかどうかは、その人がどのような仕事をしているか、もしくはどのような仕事を作り出すのか次第だ。

カスタマーサポート、という特定のキーワードに固執するのではない。また、他の業務と比較するのでもない。価値のある仕事が、ただ認められるだけのことなのだ。

同じ仕事を続けていて待遇を改善しろー！！何て言うのは、残念ながらあつかましい要求と言わざるを得ないだろう。

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CSがユーザーに提供する価値を定義しろ！

あなたのカスタマーサポートチームは、何をお客様に提供していますか？

カスタマーサクセスであれば、お客様の成功を定義する。それはここのクライアントによって異なるので個別最適をすればよい。

しかし、カスタマーサポートは多くの質問対応を行うチームだ、一つ一つの問い合わせに対して、価値を定義し、それを提供できるのであろうか？

答は簡単だ。カスタマーサポートが提供する価値は、あなたがサポートしているプロダクトやサービスの価値に置くべきなのだ。 

スターバックスはサードプレイスという価値を提供しているし、ディズニーはハピネスという価値を提供している。

サービスのコンセプトからぶれていないか、を先ずは自問自答しよう。

例えば、あなたがソーシャルゲームのサポートをやっているのであれば、そのゲームを楽しんでもらっているのか？どうすれば楽しめるのか？楽しむ為の阻害要因になっていることは何か？を見極め、解決の糸口を探さなくてはならない。

問い合わせに答えることがゴールではなく、楽しめたか？楽しめているか？をゴールにしなくてはいけないのだ。

お客様にアンケートとして聞くことも、満足しましたか？と聞くのではなく、楽しみましたか？と聞く必要がある。

カスタマーサポートを含めた、サービス設計はすべて一貫しているべきで、コミュニケーションをぶらしてはいけない。   

ディズニーやスターバックスが優れているのは、サービスコンセプトにオペレーション部隊が共感し実行しているからなのだ。

例えば、教育サービスを提供しているもので、テストの点数向上をサービスの価値としているのであれば、点数はあがりましたか？上がると感じましたか？上がると感じない要因はなんですか？というコミュニケーションが必要だ。

カスタマーサポートが提供する価値は、簡単に見つけることができる。管理者と対応者は当たり前のように、その価値に共感し、自らの言葉でお客様に表現する役割をになっているのだ。

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ギリギリでの仕事が崩壊を招く

カスタマーサポートや事務職、販売職など、アルバイトやパートタイムを多く雇っている組織によくありがちなのが、どれぐらいまで人員予算を削って採算を出しにいくか、という議論。

上記のような組織は常にギリギリの余裕のないオペレーションを強いられる。果たしてこれは、健全なる運用なのか？と、問えば、現場の人は、んなわけないだろー！！と言うに違いない。

では、なぜ健全ではないのか？

それを言語化し、予算を管理している責任者と交渉をしなければならない。ここでは、責任者を説得する要素を並べてみよう。

まず第一に、

その予算は、欠勤、有給消化、遅刻、退職は含まれてますか？

人間は機械ではないし、有給を使う権利もある、よって人が完璧に稼働するわけはないのだ。そのため、必然的に稼働減は発生する。もし、予算管理者が、つべこべ言わずにとにかく稼働させろ！っていったら、全員で退職届をだそう。あなたは、明日からみんな来ないですけど、この組織を稼働させられるんですね？と問いかけよう。

ちょっと話が逸れたが、稼働減に関するデータは、過去の傾向をしっかり出すべきである。カスタマーサポートの部署ならそのチームの情報と、全社の情報も比較しておこう。

これぐらい、いつも減るんです。という情報と、みんなもホラ休んでるでしょ、という情報をちゃんと出さないと、おまいらだけが休んでんだろ！と、言われかねない。

人間を正しく理解して、計画は作ろうね、ということだ。

二つ目は、常にバッファを持たせた状態にしておくこと。いう、誰がやめても大丈夫な状態が最も健全な体制だ。

ここで重要なのが、それって楽したいだけでしょ？と、思われかねないので、バッファを説明を明確にする必要がある。

結論から言うと、基本アイドル時間はあるので、その時間は○○の時間にあてます！という何かの業務を請け負う姿勢を見せることが大事だ。これが会社にとって、やりたかったけど、なかなか進まなかった案件なら尚可だ。

しかし、このバッファを使った業務ははもし急な稼働減があったときは、安定するまで休止する、という協定を結んでおく必要がある。

業務の稼働を健全状態と緊急状態に分け、その際の優先順位を決めておくと業務シフトの意思決定もスムーズだし、みんなの理解も得られやすい。

何より、カスタマーサポートとか事務の仕事は、ルーチンの仕事が多いので、事前に計画されていない突発的な仕事も多い。例えば、新しいサポートしてくれーとか、プロモーション活動で新しい案内が必要になった等、キャッチアップすることも多く、新しい業務が発生することもある。

そういった業務負荷は事前の予算や計画で加味されることがない。（1件1件は小さいので、影響値が小さいのだが、受ける側からしたら、なれるまで時間がかかる） 

そのため。、よくカスタマーサポートへの仕事依頼で発生するやりとりが「いや、、ちょっとその業務を受ける余裕がないですね。。。人を雇ってから」とかになりがちだ。

そういった不毛なコミュニケーションを無くすためにもバッファを用意し、突発的な依頼にもそのバッファを使って対応する、バッファのタスクは一度休止して運用が安定したら再開する、といった判断をスムーズにすべきである。

結論はギリギリで組んだ仕事は、現場の負荷を高めるだけでなく、実はコミュニケーションに時間がかかり、その分コストがかかってしまう。他のタスクを進めるという理由と、全社で気持ちよく仕事をする意味でも、バッファを設け、安定的に運用する方が、費用面でも健全な体制を作ることができるといえるであろう。

チームのことだけ、考えた。

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