UXを考えろ！カスタマーサポートの正しいメール返信とは！？

カスタマーサポートの基本となるのが、電話サポートとメールサポートだ。

現在のカスタマーサポートにおいてこのツールを切り離して考えることはできないだろう。
（もちろん、会社によって電話対応をしていない、とかはあると思うが）

メールや、電話対応において、素晴らしい対応とはいったい何なのか？

答えは「お客様に合わせた対応をする」ということ。

例えば、お客様Aに対し満足のいく対応をしたとしても、お客様Bに対して満足される対応とは限らないことが大いにあり得る、ということだ。

お客様に合わせる、ということは具体的にどういうことか？

あなたがもし、家電量販店に掃除機を買いたい！と思って行ったとき、仮に全く知識が無いとして、専門的な話ばかりされたとしたらどうだろうか？？？

むずかしくて、決して満足は得られないだろう。

初心者に対しては「掃除機を買う目的はなんですか？」「値段とかこだわりはありますか？」など、優しく誘導してくれ、あなたにあうのはこれだと思います！と決めてくれるとありがたいだろう。

逆に、家電を知り尽くしている玄人が掃除機を買いに来た場合は、細かい性能について、専門用語でのコミュニケーション、そのプロダクトの歴史、などお互いに語り合うことで満足感を得られるかもしれない。

このように、お客様が満足するものとは、人によって異なり、対応もそれによって柔軟に変える必要がある。よって、「素晴らしい対応」とは、決して対応する側の理論を押し付けるものであってはいけないのだ。

では、対応の理想形なんて、描けないじゃないか！！

と言われてしまうかもしれない。

細かい対応の定義は無数に存在するので、確かにやりきれないかもしれないが、大まかな指針はカスタマーサポートでも作ることができる。

先ほどの家電量販店の例を、図にすると

	知識あり	知識なし
話好き	マニアックトーク	世間話
話嫌い	こだわり抜いた オススメ	カジュアルな オススメ

このように対応指針を決めることができるかもしれない。
大まかなNGな行動、コミュニケーションの形を定義できるので、お客様とのミスコミュニケーションを防ぐことができる。

大体のユーザーの志向性、行動は4象限に分解してカテゴライズをすると理解が深くなる。こういった図をつくり、カスタマーサポートのメンバーでディスカッションをすることで、ユーザーの大枠なイメージを頭の中に描くことができ、対応で満足させることができる確率を高めることができるのだ。

それぞれのユーザーにとって、どういった対応が満足するか、サービスとして定義し、吟味していくことが、あなたのサービスの理想の顧客対応を作り上げる第一歩になるはずだ！

ぜひ、試してみてほしい。

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信頼される仕事の状況報告とは？！カスタマーサポート編

仕事における報連相はとても重要だ。

報連相は上司と部下における重要なコミュニケーションツールなのだが、上司にとっては詳細に行って欲しい反面、部下にとっては面倒であり、何故行わなければならないのか理解できなかったりするギャップが生じるツールでもある。

では、上司はどのような情報を求めているのだろうか？

一つは、活動の方向性があっているか？ということ。ミーティングで議論をし、活動をしよう！ということになったとしても、本当にやっているのか？その重要性を理解しているのか？などは、上司にとって気がかりなもの。

部下が気を付けるべきことは、「上司と同じ考え、方向性のもと、私は仕事をしていますよー」という発信をきていく必要がある。

これは日報などでちゃんと書いておくようにしよう。もし、やらなくてはいけない仕事に着手できていないとしても、こらからやる予定として明記しておくことが上司を安心させるポイントだ。

もう１つ重要なのは、売上やKPIなどの数字報告。実は、この数値を使った上司とのコミュニケーションで、できる部下かどうかの印章が大きく変わってくる。

では、数値報告で上司が気にしているポイントは一体なんだろうか？

シンプルにいうと、それは「変化」である。

変化がなければ、いつもと変わらない。という報告をしていればよい。

上司はほとんど数値すら目に止めないだろう。

部下としては、そんな数値報告、出す意味ないじゃん！！と、愚痴もいいたくなるだろうが、ここができる部下とできない部下の分かれ目なのだ。

数値がかわらない=その業務が改善していない、もしくは変化を見落としている

と、いうことを表している。

上司は必ず、ま毎回報告している数値の中で、重要なポイントや、掘り下げるポイントを熟知していたりする。

そのため、報告のなかで、重要なポイントが何なのか、を確認するだけで、部下として注力すべき活動が明確になるのだ。

もっというと、その重要な数値が変化したタイミングを逃さず、レポートにコメントを記載したり、上司に口頭で報告するなどを行うと、部下が上司に「あなたと同じ観点で仕事をして、感覚が一緒ですよ！」とアピールする絶好の機会になるのだ。

報連相は、ただの進捗確認ツールというわけでなく、思考の擦り合わせツールになるわけだ。

重要なポイントのいいとき、悪いときを逃さずコミュニケーションをとることで、部下がその時にとるべき行動を上司に教えてもらえる。

こうして、簡単に上司が望む行動が行え、気に入られることができるといえよう。

なお、カスタマーサポートにおける大事な指標は、大体、応答率、対応件数、稼働率、顧客満足度などがあげられるが、通常の報告で、この数字に大きな変化がなければ、その報告はスルーされる。

極端に問い合わせが増えたり、トラブルがあったときは、そのインパクトの数値と、内容を詳細に報告しなくてはならない。

数字が増えていたり、減っていたりするのに、何も要因が書いてなかったり、状況を調べていなかったりするスーパーバイザーは管理失格である。

そのような変化が起きたときに、報連相やレポートは活用され、そのイレギュラー時と比較するために通常時のレポートが役に立つのである。

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やる気があるのに会議で発言できない人へ: 朝礼も楽しくなり、 報連相も したくなる コミュニケーション術

「間違いを認めない人」を黙らせる方法

コールセンターで責任者をしている人で、オペレーターの指導に苦労していたりしませんか？

　お客様から「オペレーターの対応が悪い」とクレームが入っても、そのオペレーターに話を聞きくと「相手が少し変な人で。。。」とか、「最初から怒っていたんです！」といった言い訳が返ってきます。

「自分は悪いわけではなく、たまたまそういうケースにあたっただけ」と言いたいのでしょう。

　そんな人に「話し方を改善してください」と言っても、相手は納得しません。1件ずつの事例で改善を促しても、「あれは例外です」で済まされてしまいます。

もそもオペレーターの仕事は、お客さまによってニーズが異なるので、良し悪しを評価するのが難しいという問題もあります。

　基本的な対応や話し方はマニュアル化され、一定の品質は保てるようにしてありますが、オペレーターがその通りに話せばすべての人が満足するわけではありません。

　たとえば、「機器に故障があった」と電話をかけてきたお客さまに、「一度、この操作をお試しください。これを確認してください」というマニュアル通りの対応をすると、相手が怒り出すことも少なくありませんでした。

　そういう人は、インターネットや本で対処法を調べ、いろいろ試したうえで、「交換しかない・・・」と思って電話をかけて来たりしています。そこでまた同じことをやれと指示されたら、腹が立つのも無理はないでしょう。

　その一方で、マニュアル通りに対応すれば満足というお客さまもいます。よって、一律の評価基準をつくるのが難しいのです。

　しかしこれでは、いつまで経ってもコールセンターの顧客満足度は上がりません。

そこで、「だったらお客さまの一人ひとりに、オペレーターの仕事の品質が良かったかどうか聞けばいい」と思いつきました。

　そして、コールセンターに連絡してきた人たち全員に、メールでアンケート調査を実施する仕組みを作りました。

 「お問い合わせありがとうございました。オペレーターの対応はいかがでしたか。満足度を星5つで評価してください」

　こんなメールを送って、オペレーターの接客品質を星1つから5つの数字で測定することにしたのです。

　そして、オペレーターごとの平均点を1日ごとに算出し、「あなたの昨日の評価は3.8点でした」などと毎日画面に表示しました。

　客観的な数値で示されたことで、オペレーターたちは自分の点数を上げるにはどうすればいいか、各自で考え始めました。

　先ほども言った通り、お客さまによって求めるニーズは異なりますから、実際に対応するオペレーター本人が工夫するしかありません。

　これにより、コールセンター全体の顧客満足度も高まりました。

　お客さまから返ってくるアンケートは、毎月数百件に上りました。これだけの母数を根拠とする数値を示せば、「クレームが来たのはたまたまです」という言い訳はできません。

　人が自分の行動を改善しようと思えるのは、「今のままでは、何がどうダメなのか」を納得できたときです。

　そして、自分を客観的に評価するのに、数字ほど適したものはありません。

　現状を数字で把握し、目標値との差を認識しないと、人は改善に向かって動き出せないのです。

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適正テストでわかるカスタマーサポート向けの人とは？

カスタマーサポートに向いている人っていったいどんな人だろうか？？

適正でいえばなんとなく、

優しい人、ホスピタリティがある人、誰とでともコミュニケーションがとれる人、話を聞くのが好きな人、など思い付くかもしれない。

また、能力でいうと

分かりやすく説明ができる人、端的な表現ができる人、お客様が言いたいことを先回りして理解できる人、オペレーションの処理能力などがあるだろう。

しかし、カスタマーサポートで入社したメンバーのその後の活躍状況と、彼らが入社時に受けた適正試験をみてみると、上記のようなイメージとはかけ離れたものが重要という傾向が明らかになった。

ズバリそれは「ルールに従わない能力」である。

カスタマーサポートで結果的に活躍したメンバーで共通していたのは、ルールを守ろうとする姿勢が高くない、ということであったのだ。

能力を測る指標としては、論理力であるとか、業務推進力であるとか、コミュニケーション能力とか、様々な指標があるなかで、共通してしたのは、ルール遵守能力の低さ。

果たして、これはどういうことなのか？？

一見、カスタマーサポートは決められたルールにもとずいてオペレーションを回し、ユーザーに案内をしていく。それほど業務の裁量がなく、ルーチンワークを日々行うと思うと、ルールを遵守する能力が求められるような気がする。

しかし、この結果とはかけ離れているのはなぜなのだろうか？

誤解のないように言うが、決してこの活躍しているメンバーがルールを逸脱しているわけではない。

むしろ、他のメンバーよりも会社の方向性に順応して行っているような気がする。

ふと思ったのだが、もしかすると、カスタマーサポートの運用を作っていく業務などは、ルールが無いところにルールを決めていく仕事なので、このメンバー達はその能力が高く、活躍できているのでは？？

もしくは、そもそものユーザーと話す、という業務事態が裁量が多く、自己表現に繋がっているのでは？？

そんな仮説を持ってみた。

確かに、カスタマーサポートで、ユーザーに対して厳格にルールを守って対応をしている人と、柔軟に必要に応じてルールを逸脱し特別対応をしている人では、よくよく考えると柔軟な対応者のほうが優秀な気がする。

もしかすると、仕事の目的が、ユーザーに喜んで貰う、ということをしっかり理解していて、ルールは一定のガイドラインでしかない、という考え方をしているのかもしれない。

逆にルールを厳密に守る人は、ルールを守ることが目的になってしまい、ユーザー個々の満足やニーズを察しきれず、対応をこじらせてしまうのかもしれない。

交叉点であなたが歩行者で、明らかに車が来ない、歩いて3秒で渡れるところだったら、赤信号の場合でも、あなたなら渡らないというルールを守るだろうか？？

ルールを遵守することを重視していない人は、わたってしまうかもしれない。それは、赤信号は歩行者の安全を守るためのルールで、今それを考慮する必要がない、と判断したからだろう。

ルールの意味をしっかり理解し、どの場面で適応されるべきか、適応させないべきかを冷静に判断し、意思決定できる能力がもしかしたら、カスタマーサポートでの優れた能力なのかもしれないと、この分析結果からみて考察してみた。

賛否両論はあるかもしれないが、興味深い事実である。

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シフトの不公平感を解消するには？？〈カスタマーサポートでよくある問題点〉

カスタマーサポートのスーパーバイザーは毎日、アルバイトのシフト管理に追われる。

当日、「急に体調が悪くなった…」といって休む人もいれば、「あした、ちょっと有給とりたいんですけど…」といってくる人もいる。

元々潤沢にいるわけではない人員稼働は常に変動し、その度に、みんなに「追加で出勤しないか？？」とか、「土日足らないんだけど…お願いできない？」など、頼み込まなくてはいけない。

なかなかに大変な業務であるし、もしそれが達成できたからといって、大きく評価されるわけでもない、実に悲しい業務であったりする。

そのような業務はできるだけ少ない方がよいし、可能であればアルバイトのみんなで自己解決と自己判断をしてほしいものである。

シフト管理をアルバイト自身が管理できていない理由は大きく２つ。

1.メンバーが皆、管理者と同じものを見ていない

2.多様性の許容を受け入れていない

この２つの課題を解決することで、アルバイトであっても、納得性をもって仕事にあたることができ、無駄なコミュニケーションを省いてカスタマーサポートを管理できると考える。

では具体的に考えてみよう。

例えば、平日の昼間しかでていないアルバイトと、土日に出勤していて、かつ夜勤もしているアルバイトがいるとしよう。

管理者からみると、この二人のアルバイトは同じ目的をもっている仲間だ。お互い助け合い、何ができるかを話し合って成果を最大化するべきである。

しかしながら、現実的にはそうはいかない。

昼間のアルバイトは、夜のアルバイトに比べ自分達の待遇がわるいのではないか？とか、情報が共有されていないとか、並べ立てたりする。

逆に夜のアルバイトは、昼間のアルバイトのメンバーの方が楽な仕事をしてるんじゃないか？とか、夜はつらいからもっと昼の人に夜に入るように言ってくれ！とか要求したりする。

なぜ、同じ仲間なのに、こういった敵対意識が起きてしまうのか？？

答は単純だ。それは、昼間と夜とでシフトをわけてしまったからである。

そういった区切りを設けると、途端に人は他の集団に対して、比較をしはじめる。今までは、自分達の待遇や環境だけを気にしていたものが、他と比べてどうなのか？という軸に変わるのだ。

自分達が損をしていないか？？という観点で物事を見始めるのだ。

管理者は、同じ仲間として扱うものの、アルバイト達は、他集団を段々と敵として見るようになってしまう。これは心理学でも証明されている現象だ。

そのため、できるだけ同じ目的の集団は分けないようにする。というのが答えで、管理者と同じ視点でのみ会話できる集団になっているか？？といったことを自問して欲しい。

アルバイトから依頼されることが、他のヒトより、とか、他の集団た比べて、などだと、危ないと認識しよう。

しかしながら、運営上チーム分けや、区分をつけることは多々ある。その際に多様性をメンバーが理解していることが重要になる。

例えば、昼間のアルバイトと夜のアルバイトで時給が違うとする。夜のアルバイトが100円高い。それに対して、昼のアルバイトが文句を言ったとしよう。

それに明確に解答し、理解を求めているだろうか？違いには理由があり、あなたも条件を満たせば、その利益を享受できると伝えているだろうか？

愚痴を言うなら、単純にそれをやればいいじゃん！という理由だ。

人によって働く理由や条件は様々だ。人によって大事にしているもの、働ける時間や環境は異なる。管理者はそれを尊重しなくてはならない。

そのうえで市場のニーズからみる条件を設定しなくてはならないのだ。重要なのはそれを公開していること。オープンにすることで、多様性ニーズ対応した職場であることを理解してもらおう。

そうしないと、アルバイトたちは、自分たちと違う集団に対しての優遇措置とうけとってしまう。

このように、アルバイトの管理は単一の集団化をして目的を擦り合わせるということ、多様性を受け入れる条件を公開して広く働く環境を作っていることをみせることで、驚くほどにマネジメントはうまく回っていく。

ぜひ、やってみて欲しい。

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君はカスタマーサポートのSVに1ヶ月でなれるか？！

カスタマーサポートの業界は転職が多い。そのため、職場が変わったタイミングで、新しく業務知識を覚える必要があるし、既存のスタッフとも信頼関係を築かなくてはいけない。

ＳＶ（スーパーバイザー)といわれる、管理者たちは、転職すると当たり前のように、業務理解し成果をあげなくてはいけない。

カスタマーサポートに従事しているあなたは、どんな業務でも1ヶ月以内に知識と信頼を勝ち得、かつ何かしらの成果をあげることができますか？？

すごいスーパーSVと一般SVは、この最初の1ヶ月で全てが決まる。

なぜか？！

それは、メンバーに尊敬されるか、それともうまくあしらわれる存在になるかの分岐点だからだ。

そして、それを左右するのが、業務を習得する際に重視しているものなのである。

今回はその３つのポイントについて語ろう。

■業務習得方法の違い 

業務習得に1ヶ月以上時間がかかる人は、業務を覚えることを重視している。それはさながら、英単語のような暗記要素が強い。こういうタイプは、新しいユーザーからの質問が来ると、その都度、頭のなかに記憶を追加していかなくてはいけないため、質問数と同じ量の記憶が必要になる。

カスタマーサポートで覚えなくてはいけない知識は膨大なため、とても時間がかかり、そして忘れていってしまうわけだ。

一方、1ヶ月以内に業務をマスターしてしまう人は、最低限の知識しか覚えない。では、どうやって業務を習得しているのか？

答えは、判断基準を記憶している、ということだ。

それは、ユーザーからの質問のパターン化である。

カスタマーサポートのナレッジは、大抵どこかに記録されている。対応マニュアル的なもの、wiki的な検索DBなど。

そのため、何種類かのパターンを覚えたら、あとは暗記をせず、対応内容の参照をすることで対処することができる。

重要なのは、どういう種類の問い合わせがきたら、どの情報検索ツールを使って対処するばいいのか、またどうやって情報を検索すればいいのか、を知っておくこと。

最小の記憶で対応範囲を最大化できるのだ。

スーパーSVは、その情報の仕分け方がとてつもなく上手だ。
スーパーSVが業務中にメモをしているのは、このような判断の切り分け方である。

前者のすべて記憶しようとする一般SVタイプは、案件ごとにメモをしなくてはいけないため、膨大な案件に記憶の領域を取られてしまう。そして、自分の書いたメモですら、活用できずに終わってしまうのだ｡

■対応範囲の違い

上記の案件の覚え方の違いについては理解できただろうか？

この違いから、その人が影響を及ぼす範囲が変わってくる。

一般SVは、一つ一つの案件におけるトークフローや、FAQの作成などはできるだろう。

ただし、それはカスタマーサポートのスタッフにとって、あくまで参考程度にしかならないものだ。使う側にとっても、その情報はアレンジされていくものなので、あまり効果を発揮しないことが多い。

後者のスーパーSVはどうだろうか？

スーパーSVは、業務習得の段階から（最初の1カ月から）判断内容の習得という観点で物事を見ているので、頭の中は業務フロー化されている。

その為、業務フローでおかしなところは修正するし、無駄な判断を要しているところを省くことができるのだ。

ここから言える結論は、一般SVは無駄な業務を行っており、スーパーSVは無駄な業務を省く業務を行うことができるのだ。

■視点の違い

ここまでの記述を簡潔にまとめると、一般SVは部分最適、スーパーSVは全体最適を見て行動することができると言える。一般SVは、業務の優先順位や、案件の重みつけをすることができないため、すべての業務が１番！という風になりがち。

結果、何もかも手が回らない、という状況になりがちだ。

一方、スーパーSVは何が重要かを判断できるため、今解決することを絞り、一つずつ問題をかたずけていくことができる。皆が忘れていた、ちょっとした業務改善なども行うことができるため、最初の1カ月で成果を出すことができるのだ。

簡単に言うと、視点が違うだけ。

しかし、その視点の違いで、メンバーからの信頼が違ってくる。

君がスーパーSVかどうかは、最初の1カ月間にかかっている。

もしもこれまで、最初の1カ月間で成果を出すことができなかったのであれば、残念ながら、君は単なる一般SVに過ぎないのである。

もし、これからスーパーSVになりたいのであれば、以下の書籍などを読んで勉強することをオススメする。

カスタマーサポートのメンバーたちは、表面上、従順な顔をして指示を受け入れていても、裏で何をいっているかわからない。

カスタマーサポートでスーパーバイザーとして信頼を勝ち得るためには、最初の1ヶ月を死に物狂いで努力することをオススメする。

それだけで、後の終業期間は驚くほどに楽になるだろう。

店長が必ずぶつかる「50の問題」を解決する本

よくわかるこれからのスーパーバイザー (DO BOOKS)

心理援助職のためのスーパービジョン―効果的なスーパービジョンの受け方から、良きスーパーバイザーになるまで

面接でビジョンに共感した！だけで受かろうと思うな！

面接をしていて、志望動機を聞いて、よく言われること。

「御社のビジョンに共感しました！」

・・・・・・それだけ？？？！

っていうことありませんか？？

ビジョンに共感してもらえることはとてもありがたいんですが、なぜ、その意気込みだけで受かると思っているのだろうか。

例えば、スターバックスや、ディズニーとか、そのビジョンは素晴らしいもので、大きく共感する。と、いうかその中の会社のビジョンは大体、美しく、かつ理想を掲げているものなので、共感しないものの方が少ないのでは無いだろうか？

故に、ビジョンの共感だけで志望動機を語ることは、御社のことを何も知りません。と言っているのに等しいのではないだろうか？

企業で欲しているのは、ビジョンを達成するための人材だ。志望者は今までどのような経験を積み、成果をあげ、それがこれから携わるかもしれない新しい仕事で、どのように貢献できるのかを伝えなくてはならない。

志望している限り、ビジョンへの共感は絶対だし（共感していないのに志望するわけがない）もっと言うと、会社がビジョンを体現してる部分や、理念の浸透がどのようなやられているのか理解してから言わないと、とても薄っぺらく感じる。

逆質問をもしするのであれば、ビジョンに共感するのであれば、社畜のように、自己犠牲を行って達成にこぎつけできますか？？ということを聞いたら、どのように答えるのだろうか？

「この人できるなー」と感じる面接は、すでに既存の仕事で、ビジョンを体現したような仕事ぶりを発揮している。ビジョンに共感しています！とは言わなくても、仕事ぶりと成果で十分理解できる、という傾向がある。

カスタマーサポートでは、お決まりのように、顧客満足度第一、人間第一、ソフトスキル第一、みたいなことを掲げはするが、どの企業もそうしたいと思っていても、予算の兼ね合いや、運用肥大によってなかなか実現できてはいない。その苦境にあって、どのように活路を見出し、少しでもその世界に近づいたのかを面接官は見たいのだ。

この世に理想郷は存在しない。理想郷を頭の中に描き、かつそれに向けておくすることなく、一歩一歩踏み出すことができる人材こそが重宝されるのだ。

理想が合わない、ビジョンを体現することができなかった、という理由だけで何も努力せず、不満を並べているだけの人には、価値がない。どのように世の中の荒波にあらがえるか？　ということを面接では聞かれているのだ。

安易にビジョンに共感しているから、という志望動機はやめよう。

面接の答えは、どうしたらあなた自身が、そのビジョンを体現できるか、ということを深く考え、自分をプレゼンできるようにしよう。

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